Komunikacja menedżerów funkcyjnych i regionalnych
"Firmy w XXI wieku działają w świecie zbudowanym z klocków" [1]. Ta myśl Petera Druckera odnosi się do czegoś więcej niż tylko elementów – „klocków”, które tworzą każdą organizację (firmę, przedsiębiorstwo). Produkcja, dystrybucja, umiejętności, usługi są elementami budującymi organizację jak w układance, gdzie wszystkie klocki muszą do siebie pasować i można zmieniać ich konfigurację. Drucker miał na myśli coś więcej niż tylko klocki traktowane jako zasoby materialne. Nie można tworzyć firmy jak podkreśla Drucker, bez „ludzkich klocków” - sukces osiąga się dzięki potencjałowi ludzi. Szczególną grupę w środowisku organizacyjnym, od której wymaga się efektywności są menedżerowie. W przekonaniu Druckera "menedżer, który zadaje trafne pytania, formułuje właściwe sądy oraz ma odpowiednią mentalność, potrafi spojrzeć poza własne podwórko i uwolnić siebie i innych z pęt niepełnej wiedzy o świecie" [2].
Zarządzanie przede wszystkim dotyczy ludzi, w dalszej kolejności procedur i technologii Pomimo tak prostej zasady, wielu menedżerów nie odnosi sukcesów. Drucker odpowiedziałby, że powody są dwa. Po pierwsze, zajmowali się działaniami, którymi chcieli, a nie tymi, którymi należało. Po drugie, zbyt dużo czasu poświęcili na nieskuteczną komunikację. Menedżerowie zarządzają szeroko zakrojoną komunikacją: udzielają informacji o planowanych zmianach, przeprowadzają prezentacje dla wyższej kadry kierowniczej, delegując menedżerom przekazanie tej informacji na coraz niższy poziom hierarchii organizacyjnej ale z trudnością budują partnerstwo i sojusz z pracownikami na rzecz wdrażania zmian [3].
Zdefiniujmy, czym zajmuje się menedżer.
Definicja 1:
Definicja 2:
Uwaga 1:
Jedną z istotnych ról menedżera jest komunikowanie i propagowanie informacji. Role informacyjne menedżera są pochodną jego ról interpersonalnych. Z racji pełnionych funkcji menedżer jest dysponentem kluczowych informacji (dotyczących planów operacyjnych i sposobów działania). Ma również uprawnienia do upowszechniania informacji.
Role informacyjne stanowią wiązkę uszeregowanych kompetencji, związanych z codziennym komunikowaniem się w organizacji [6].
- Rola obserwatora, który pozyskuje interesujący go zasób informacji od osób z różnych pionów i poziomów szczebli organizacyjnych, szacuje ich wartość, stara się być możliwie najlepiej poinformowanym.
- Rola propagatora informacji (komunikatora wewnętrznego), co w połączeniu z poszukiwaniem i pozyskiwaniem informacji umiejscawia menedżera na wysokiej pozycji w procesie zarządzania informacjami wewnątrz organizacji.
- Rola rzecznika, bardziej powiązana z komunikacją zewnętrzną, która wymaga reprezentowania organizacji m.in. na konferencji prasowej, reprezentowania na spotkaniach Forum Odpowiedzialności Biznesu, udzielania wywiadów mediom. Menedżer staje się ambasadorem przedsiębiorstwa komunikując formalnie zmiany [3].
Uwaga 2:
Menedżerowie produktu (grupy produktów) i menedżerowie rynku (grupy rynku) realizują swoje zadania łącząc różne obszary funkcjonalne, są „opiekunami” procesów, pracują indywidualnie lub z niewielkim zespołem. Profil kompetencyjny tej grupy menedżerów wymaga wysoko rozwiniętych kompetencji komunikacji, współpracy wewnątrzfirmowej, orientacji na klienta, budowania relacji i wiedzy zawodowej.
Zadanie 1:
Treść zadania:
Proszę wskazać i przeanalizować otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne swojej uczelni lub miejsca pracy. Jak otoczenie wpływa na menedżerów i pracowników/studentów? Jak w otoczeniu komunikują się grupy i osoby (miejsce pracy/uczelnia)?Zadanie 2:
Treść zadania:
Proszę zastanowić się nad stwierdzeniem: Jeżeli ktoś jest kompetentnym menedżerem w jednej organizacji lub na jednym stanowisku, czy poradzi sobie w każdej organizacji i na każdym stanowisku?Materiały dodatkowe
- Forum Odpowiedzialnego Biznesu (2019). Różne oblicza dialogu. Inspirator dla firm (dostęp 14.09.2020). Dostępne w: http://odpowiedzialnybiznes.pl/wp-content/uploads/2019/07/FOB_Rozne-oblicza-dialogu.pdf
- Gracel, J., 4 archetypy fabryk przyszłości. ICAN Management Review (dostęp 14.09.2020). Dostępne w ICAN Institute: https://www.ican.pl/b/4-archetypy-fabryk-przyszlosci/PK7pOpceF
- Kolibski, A., Masłowski, A., Webinarium. Zarządzaj przez fakty! ICAN Management Review, 26.10.2018 (dostęp 14.09.2020). Dostępne w ICAN Institute: https://www.ican.pl/b/webinarium-zarzadzaj-przez-fakty/P52lDNqLs
- Socha, J., Araoz, C. F., Liczy się potencjał, a nie doświadczenie. Wywiad. ICAN Management Review, 21.02.2020 (dostęp 14.09.2020). Dostępne w ICAN Institute: https://www.ican.pl/b/liczy-sie-potencjal-a-nie-doswiadczenie/P9xKEhkt2
Bibliografia
1. Edersheim, E., H.: Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na wiedzy, MT Biznes, Warszawa 2010, s. 45.2. Edersheim, E., H.: Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na wiedzy, MT Biznes, Warszawa 2010, s. 53-54.
3. Kurda, W., Rostek, R., Dąbrowski, B.: Komunikacja: niedoceniana broń w zarządzaniu zmian, ICAN Management Review, dostęp:04.08.2020
4. Filipowicz, G.: Zarządzanie kompetencjami. Perspektywa firmowa i osobista, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2014, s. 94.
5. Oleksyn, T.: Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Wolters Kluwer, Warszawa 2018, s. 218-219.
6. Griffin, Ricky, W.: Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2020, s. 11-17.
7. Oleksyn, T.: Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Wolters Kluwer, Warszawa 2018, s. 230-231.
8. Oleksyn, T.: Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Wolters Kluwer, Warszawa 2018, s. 231-232.